孙振耀“逆生长”:51岁再创业,从没想过创业这么难

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他曾因创业的不确定性乱了阵脚,也曾否定自己。三十年的职业经验,在创业时都不管用了。还有一个问题是,51岁并不是一个适合失败的年纪。他叫孙振耀,ATA公司首席执行官,中国最大的考试和教育服务供应商的CEO。

从不会因为工作影响睡眠的孙振耀清楚地记得2012年9月24号晚上他失眠了。几个小时后,他的创业公司致行教育科技即将揭幕,而他仍未决定公司究竟要做什么。

炮兵出身的经理

在过去近三十年间,孙振耀赢得了“使命必达”的好名声。如此严明的纪律性源自于他两年的炮兵生涯。1977年,大学刚毕业的他就被拉到金门岛服兵役。两年后,孙振耀终于退伍,并在同年没费太多力气就加入了学生时代曾半工半读的惠普,最终一路做到惠普全球副总裁。

处于风暴中心的孙振耀在惠普共出任过10个职位,换过18位老板,经历过7次重大组织变革,每次他都能安之若泰。孙似乎拥有一种神奇的超能力,他总能准确地判断风向并保护自己。“我在惠普中国待了一段时间,老板干什么事儿,我都很清楚,新老大接了公司也知道该做什么。”

上司最为倚重他的是执行力——年初交待的任务,年底他总能完成。作为职业经理人,他最擅长的是将所有不确定变成确定。二十多年经年累月的训练,孙像一只走时精准的钟表。

他的管理哲学是相信下属——他深信企业只要创造适当的环境,员工必然全力以赴。2000年,他上任惠普中国区总裁的第一件事,就是成立惠普商学院。他希望自己的团队在授课和教学的过程中能不断总结,最终提升管理能力。

许多早期的IT创业者都曾接受过惠普商学院的培训。2001年,腾讯“五虎将”之一的曾李青上完惠普商学院的“管理流程”之后,向马化腾反馈说这门课一定要全面引入到腾讯。惠普商学院甚至为创业初期的腾讯开设超过10次专班,闭门讲解企业发展过程中的标准化管理流程。

51岁退休创业

2005年之后,全球IT行业从高速增长过渡到平稳增长阶段,跨国公司相继调整发展战略,思科中国总裁杜家滨、IBM大中华区CEO周伟均相继离任。而被称为“常青树”的孙振耀也在2007年以一封邮件突然告别江湖,宣布加入惠普全球“提前退休计划”。跨国IT企业的第一代中国领袖集体谢幕。

对于孙振耀而言,51岁并非“言退”的年龄。同年8月,他再次出山担任扬智科技董事长,其后又以董事长的身份带领海辉软件(国际)集团在纳斯达克上市;他同时还兼任联发科董事。

和他共事超过二十年的前致行教育科技的执行合伙人杨华,至今不明白孙振耀为什么在天命之年仍选择创业。在他看来,功成名就、颐养天年更应该是孙现在的生活状态。对此,孙的答复是,人生一定要尝试三件事:做一个解题的人——在惠普时他已经做到;再做一回出题的人——他曾担任海辉董事长并带领其成功上市;最后,他还要做一回没题找题的人——创业。

2011年,孙振耀决定为理想来一次高台跳水,将目光投向教育培训行业。在经营惠普商学院时,他发现中国大多数民营企业依旧是老板文化,很少有企业能跨越规模鸿沟。

许多已经规模化的企业早期都有政府扶持,但现在的民企已没有此类机会,而职业团队的能力及素质培养却并非让老板一人读EMBA就能解决的。因此,孙认为培养专业化的职业人才商机无限。

从有创业想法,到成立致行科技教育公司的半年间里,孙振耀都处在极度焦灼的状态。他惊讶地发现以往三十年的职业经验,在创业时都不管用了。“过去我可以把一家公司从一百人做到一千甚至一万人,可是这跟从零到一百的过程没有可比性。我低估了创业的难度。创业最大的问题是选择,你要有勇气做一个你不知道未来的决策。”孙振耀坦言道。

走出低潮

类似的低潮期持续了整整半年,孙振耀每天都面临无数选择,雪上加霜的是最初的五个创业伙伴走了三个。压力之下,他选择了休假,反复思考之下,孙振耀不再要求绝对完美——因为绝对完美会丧失评价标准,因为所做的事没有可比性。

孙振耀开始尝试以职业培训与互联网结合的方式,为一家互联网公司的一千名技术开发骨干做培训。学员在线下讲述理论,利用手机客户端,针对不同管理情境进行线上讨论,孙振耀则与学员在线上互动。虽然这些人身处互联网公司,但这种学习方式还是令人耳目一新。

经过磨合,孙振耀的创业拼图日渐完整。致行创立一年时,业务已逐渐走上正轨。不过随后,孙却出人意料地决定将致行卖给一家鲜有人知的公司—ATA考试测评(以下简称“ATA”)。

2013年9月26日,也就是致行的周年庆上,孙振耀宣布与ATA合并,并出任新公司CEO。“我为什么愿意合并,是他们给我一个非常重要的权利,我可以按照我的意思改变。”孙振耀说。ATA是中国最大的计算机考试服务供应商,为机构、企业和个人提供专业的考试与测评服务。

2013年,它运营了 910万的科次考试,测试近350万的考生,拥有超过2500万人次的系统运营能力。在过去14年里,ATA一直专注于运营考试,按考量收费,其营收非常稳定,但是再无更大的突破。

这令ATA创始人、董事长马肖风异常苦恼。之前,在林波的引荐下,马与孙振耀见了面。双方一拍即合。

孙振耀看中ATA的理由是巨大的考量背后所隐藏的市场,350万甚至更多的人可能愿意为培训和认证主动付费。在过去的十余年间,ATA几乎占据着近90%的市场份额。借助独有的用户资产,孙希望将其放大成为一个成熟的教育考试市场。他认为ATA若能从单一的考试运营模式转型,就会释放大得多的业务潜力。

思考成熟之后,孙振耀展开了行动。正式到任后的第一天,孙振耀就开始逐一认识公司上下的每一个人。“所有的员工都见过。他会排期,比如说一起吃午餐,或是小组的形式挨个认识每一个人。”ATA测评研究院院长刘颖说。

孙振耀的要求很严格,每一个人的资料必须包含照片、基本信息、部门、职务等,而后,他便逐一认识。令刘颖印象很深的是孙振耀的超强记忆力。“一见到人,就能马上叫出名字。”

典型的孙氏风格是他召开一整天的会议,用最短时间抓住最核心的问题去发问。

“他的风格是典型的言必行、行必果。跟我们开会,只要写在纸上的一定会追到底。”郝萍说。“千万不要想象在会上忽悠他,肯定过不去,他会一追到底,有的人几分钟就被赶出去。”

随后,孙振耀花了整整100天时间梳理ATA的所有业务。在其看来,ATA最需要解决的问题是要实践用考评驱动的商业模式。为了实现这一点,他开始强调担责、高效、专业的组织文化,并利用一切机会传达其想法,以此统一公司上下的思想。

他尤其关注控制渠道成本及拓展业务重心,他希望在最低成本的情况下实现最佳的运营效率。为此,他异常关注管理细节。入职ATA时,正值公司承办国家注册会计师考试—这是ATA最大的项目。孙带领下属查看ATA的各个考站,期间他发现在考试的整个过程里并没有出现ATA的品牌,随即要求下属改正。

创业异常辛苦。他每天只睡三四个小时,开会写方案到凌晨两三点,第二天马上复查。但是孙振耀就是这样在每天在赛跑,沙漠中,你是骆驼,自然可以生存。然而环境变了,现在成了草原,你就得变成狮子。你跑得慢,就什么也得不到。

免责声明:本文转自商界名人网

来源:搜狐                                                                   时间:2018-01-31

孙振耀是及优教育科技创始人、领教工坊的领教以及董事,曾经担任惠普全球副总裁、中国区总裁。孙振耀分享了他转型为创业者的经验,并探讨了民营企业特别是创业企业存在的问题以及解决的方法。

管理是永远的蓝海。战略是决定对的事,管理则是把这个事情做对。他在和很多企业家交流的时候,发现一些企业家总想从战略上或者商业模式上寻找成功的捷径。但实际上,经营管理的本质还是三分战略、七分执行。企业在不同的发展阶段,遇到的问题也不一样,要学会辨识、解决不同的问题,不要过度管理,也不要管理不足。

那么,企业发展分为哪几个阶段呢?可以分成A、B、C三个阶段。A阶段是创业型企业,也就是手跟心一致。手是执行力,心是团队奋斗精神,不断地去试错,不怕失败,相信一定会做成。B型企业,除了手和心,需要加上脑,就是要有想法、有战略、有点专业。比如说开一个微信公众号,一开始只是随便做一做,后来发现公众号这个事情很重要,那么从内容生产到怎么发布、再到怎么运营,都要去总结沉淀,不能再无知无畏地试错。也就是手、心、脑都有了,这叫B型企业。C型企业就是手、心、脑还要加上身体,也就是要开始搭建体系、引入流程、职能分工。

许多A型企业老是在一个水平上突破不了。这可能是因为它缺脑,也就是专业不够;也有可能是缺身体,也就是没有体系。这时就要分清次序,先做什么再做什么,专业第一。然后再看制度,制度不要比专业更早建立,要有专业的人先去试,从松散到形成一种共识,最后变成一种制度。

孙振耀的创业经验。他认为,在从原来的惠普高管,转型成为一名创业者的过程中,过去的经验对创业来讲其实是个包袱,因为创业和做外企管理是完全不同的。创业是0到1的过程,而做外企管理则是1到100、再到1000的过程。而且公司有明确分工,所以如果你是销售岗位就不了解产品,生产岗位就不知道销售。而创业则是要实现自己的理想、自己要去发展业务,甚至对产品都要有想法,每一样都要自己卷起袖子来干,这是一种综合能力。孙振耀认为,企业要想获得成功,最终既要有创业的能力,还要有经营管理的能力,否则企业就可能会遇到坎,撞到天花板。

总结自己的创业经历后,得出结论说,创业者要认清自己的原生状态。他说,刚开始创业时,他和许多企业家一样,都会先找机会、看资源。后来渐渐发现,很多机会其实是自己干不了的,不是说过去管理一家公司可以成功,现在从零开始创业就也可以成功。事实上,创业者最重要的是应该发现这个团队的原生能力是什么。比如,你创业要做共享健身房,那你是做过教练,还是健身爱好者?你是不是了解这个行业本质的问题?如果对一个行业没有洞察,就很难有创新。

同时,外企的经验不能照搬。外企和民营企业有很大差异。民企是老板文化,外企是组织文化。民企的决策模式是老板拍案,外企的决策模式更多是分层授权。民企是伞状的指挥模式,老板是原点,很多员工都是点对点对老板;外企则是网状的模式,不是围绕老板一人来的。

孙振耀还分享了他看到的民营企业普遍存在的问题。第一,民企的管理方法论本身系统性比较差。什么是系统性?就是要有制度,还要有制度配套的措施。很多民企制度建立起来了,但是制度背后的东西还不够完善。比如老板要裁人,那么还有更好的人取代他吗?公司的人才培养体系跟上了吗?老板又怎么能确认这个人真的应该被裁掉?另外这个人是现在不行,还是未来也不行?是这个岗位不行,还是所有的岗位都不行?如果这些问题没想明白,盲目裁人也不能解决问题。第二,民企综合环境还不够稳定。民企更倾向于做事件性的管理,有事开会,没事就不开会。如果一直在解决短期问题,那么企业就永远处在不稳定的状态,这种情况要把管理做好是很难的。

来源:网易                                                                  时间:2019-04-15 

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